宝达之星
汽修厂如何有效管理各类员工
 

一、对不同表现的人


表现比较好的人:一要用他的长处,使他能用自己的业绩展示自我;二要用人才互补结构弥补他的短处,保证他的长处得以发挥。


表现一般的人:给其在他人面前表现的机会,以求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们以实际行动证明自己的能力。


表现较差的人:可以给他们略高于其能力的任务,使他们得到成功的体验,让他们觉得自己不比别人差,从而建立起自信心。同时注意肯定他们的长处,一点点地调动他们的积极性。


二、对能力、经验等状况不同的人


对有能力、有经验、善动脑筋的人,可以采取以成果管理为主的方式,在目标、任务一定的情况下,让他们自己选择措施、方法和手段,自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权,给他们回旋的余地和发展的空间。


对能力较弱、经验较少、点子不多的人,可以采取以过程管理为主的方式,用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程,或者用传帮带的方式使他们逐渐积累经验、提高能力。


三、对不同类型的人


美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。「他把人的需要分成两种因素,工资、待遇和工作环境等叫保健因素,成长、成就等叫激励因素」。他认为不同的人所追求的不同,因而对这两种因素的需要也不同。就是说,可以根据这两种因素区分人的不同层次。我认为他的这个理论有一定道理。按照他的理论划分,由于追求激励因素的人一般采取主动的态度,所以我们称他们为主动型的人;由于追求保健因素的人一般采取被动的态度,所以我们称他们为被动型的人。


主动型的人:主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神,具有较为丰富的思想内涵,他们的主动意识强,往往表现出开拓精神。「对他们之中能力强的,我们应该以授权方式为主,尽量减少干预」。可以交给他们复杂的、有难度的、特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不仅可以培养他们更高的能力,而且还会激发他们更大的创造力。一些人甚至认为,具有高追求的人,交给他们只具有50%成功率的工作,就会调动起他们最大的干劲和热情。「对他们之中能力较弱的人,我们应该尽可能地为他们提供学习、提高的条件,创造好的环境,帮助他们进步,尽量交给他们有把握完成的任务,逐渐提高能力」。


被动型的人:这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境,他们表现出来的往往是责任心,而不是进取心,思想内涵也比较简单。「对他们中能力强的,要明确其具体责任,赋予确定的激励机制」。因成就意识较弱,所以最好让他们做某一领域、某一方面或是技术性较强的工作。「对其中能力较弱的人,一定要辅以较为完善的管理制度和激励办法,分配给他们较为单一、专一的工作比较合适」。


四、对不同年龄段的人


有能力的年轻人。因为他们年轻,一般来说胆子大、有干劲、少顾虑,所以可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。


有经验的中年人。他们扎实、稳重、有能力,所以适宜做稳定的、改进的、完善的工作。


五、对个性突出,缺点明显的能人


这种人也就是我们常说的两头冒尖的人。「对他们,首先是用长处,长处显示出来了,弱点便被克制,也容易得到克服」。其次是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话,肯定成绩、指出问题、沟通感情,使他们感到领导的关心和理解,也就会在工作中兢兢业业。再者是放开一点,采取一忍二等的办法。不要老是盯着他,而是给他留有一定余地。帮助他也只是在大事上、在关键性的问题上,否则,束缚住手脚就很难有所作为。


六、对有特殊才能的人


对这样的人,「一定要尽可能地给予最好的条件和待遇。特殊人才,特殊条件,特殊待遇,这是我们应该遵守的原则」。他们之中有的人并不是安分者,可能有这样或那样的毛病和问题,以至很不好管理。对此我们不只是要容忍,而且应该做好周围人的工作,以使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊情况下,还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理,甚至采取明着掩盖、暗中支持的方法。


七、对能力很强的人


对能力很强的人应采取「多调几个岗位的办法」,既能够让他们多方面发挥更大的作用,又可以调动他们乐于奉献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人,则应该给几个轻便的台阶,让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能,我们可以为他们创造条件,让他们去创建新的事业。


八、对被压抑了的能人


对这些人,「一是先把他们调出去」,给他们显示自己本领的机会,也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩,被公众认可后,在必要时就可以调回来加以任用。「另一个办法是把压他们的人调开」,让能人上来。这都要根据具体情况来决定。


九、对尚未被认可的能人


一是采取逐渐渗透的办法,让人们逐渐认识到他们的长处和成绩。


二是创造机会显示其才能,以业绩让人们信服。


三是采取普遍性考察的方式,有意突出他们的业绩,使人们认可。


十、对品德上有缺陷的能人


对这样的人可采取几种办法:「一是任其副职」,以正职制约;「二是派给他副手」,告诉是协助他工作,同时也要接受他的帮助——即派副职监督、帮助,这在形式上是副职监督正职,实际上是上级监督下级;「三是派给他能够监督、约束他的工作人员」,比如会计、监察人员等,在职能权力上约束他;「四是派给他素质好的下级人员,以此作防御层」。


应该注意的是,不要用同级人员来约束他,比如生产厂长来约束技术厂长,这两种厂长都是副职,很容易产生矛盾 。